Определение цели организации. Понятие, определение цели организации

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕЙ. Обще фирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во - первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных формах, руководством создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществлении своих целей.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулируют их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели "представляют собой важные мотивы поведения людей в организации". Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенной в таблице, на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что "цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять".

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

1. ПРИБЫЛЬНОСТЬ может выражаться в различных показателях, таких как объем, прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как "увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет" или "увеличить прибыль до 6 млн. долл. В течение следующего года".
2. РЫНКИ также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятными, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как "увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет", "продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года" или "увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет"
3. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, "увеличить количество единиц продукции до "х" на одного рабочего за 8-часовой день"). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.
4. ПРОДУКЦИЯ, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет" или "снять с производства резиновые изделия к концу следующего года".
5. ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Цели в отношении их могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как "уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года", "увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. В течение трех лет" и "снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. В течение пяти лет".
6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ, ЗДАНИЯ И СООРУЖЕНИЯ можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: "увеличить производственную мощность до 15 млн. баррелей в течение следующего года".
7. ИССЛЕДОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЕ НОВШЕВСТВ могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например, "разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл.".
8. ОРГАНИЗАЦИЯ - изменения структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей, таких как "разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет" или "создать региональное бюро на юге станы к концу следующего года".
9. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количество жалоб, часов профессионального обучения, например, "снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года" или "осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. На одного обучающегося".
10. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ может быть выражена целями в фирме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: "принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет".

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

1. идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2. цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

3. задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:

Что представляет собой организация;

Какой она должна стать;

К чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.

Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отвечать следующим требованиям:

• вдохновлять;
• быть простой, как воспоминание или образ;
• заслуживать доверие;
• содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Понятие миссии. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4. Конкурентные преимущества.

5. Философия бизнеса.

Подходы к формированию миссии. Существует два подхода к пониманию миссии:

Широкий;

В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятия на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Значение миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых, решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

Во-вторых, миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

В-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Цели, в отличие от миссий, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;
• определяют способы повышения эффективности организации;
• лежат в основе принятия любого делового решения;
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей в организации. Цели организации делят на экономические и неэкономические. 1. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так как затраты на реализацию неэкономических целей не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма – это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди – это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

2. Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.

Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик целей относятся:

Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.

Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Определение конкретных целей (задач). Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Построение иерархии целей. Число и разнообразие целей и задач требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней целей зависит от их масштабов и сложности, от организационной структуры. Важным моментом определения целей является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Пространство определения целей. Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Дракер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

Производство новых товаров;

Внедрение на новые рынки;

Применение новых технологий;

Использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это чаще результат везения» предпринимательского "чутья" и таланта. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед ра-1ботинками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действии определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражений у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.

Цели – это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, – то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи – для конкретного человека или определенной группы людей.

Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.

К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.

В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США – компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Итак, как уже было сказано, миссия – это основная общая цель организации. Для ее осуществления, собственно, и существует сама организация. Деятельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.

Другие общие цели , за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. В отличие от миссии, цели этой категории, хотя и разрабатываются для организации в целом, имеют ярко выраженную функциональную направленность. Так же, как и миссия, они разрабатываются на длительную перспективу, но, вместе с тем, они обязательно увязываются с имеющимися ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозирования (то есть для каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).

Общие цели устанавливаются для каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. Поэтому в каждой конкретной организации формируется собственный набор общих целей. Он разрабатываются для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измерять.

Например, общими целями в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (опять-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. Общие цели в управлении персоналом могут выражаться в таких количественных показателях, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, размер заработной платы и т.д.

Третью категорию целей образуют специфические цели , которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности в рамках общих целей для каждой функциональной области. Между общими и специфическими целями существует ряд различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. Во-первых, специфические цели разрабатываются, как правило, на более короткий срок, чем общие. Во-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатывается несколько специфических, и если общие цели устанавливаются для каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимается несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаются отдельные подразделения в рамках одной функциональной области. Достижение специфических целей всеми функциональными подразделениями обеспечивает и достижение общей цели.

Специфические цели могут быть двух типов. Одни являются детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровня), а другие представляют собой эквиваленты критериев достижения этих целей. Например, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Украины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: «Увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Луганской области на 8% к 1 октября нынешнего года» и Увеличение времени трансляции рекламы продукции предприятия на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сентября текущего года». В первом случае специфическая цель представляет собой детализацию общей цели, а во втором – является одним из критериев ее достижения.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к целям такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к целям производственного отдела самой Sony, и могут заключаться, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.

Из-за различий в специфических целях подразделений руководство должно принимать усилия по их координации. Основными направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Четвертая, последняя категория целей – это задачи. Задача – это краткосрочная цель, строго ограниченная во времени и других ресурсах и выполняемая одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. Возникновение задач связано с углублением разделения труда в организации и появлением специализации отдельных работников в рамках одного подразделения. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с принятой структурой организации каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).

Все задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим делятся на несколько категорий. Это работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. Задачи же мастера – это, в основном, работа с людьми.

Чтобы лучше понять различия между миссией, общими, специфическими целями и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.

Таблица 1 Характеристики целей организации

Цели организации

Введение

Общество состоит из огромного количества различных организаций. Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, членами которых они являются или с которыми вступают в контакт.

Но что такое организация, и какие общие черты характерны для любой организации? Абстрагируясь от отдельных, частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются входящие в нее люди, задачи, для решения которых она создана и существует, и управление, формирующее и приводящее в движение потенциал организации.

Таким образом, организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих достижение определенных целей.

Наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью этой группы;

Наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

Наличие членов группы, которые работают вместе для достижения цели (целей).

Если существуют устоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, она принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института (частные и государственные предприятия, учреждения, общественные формирования и т. д.).

Любая организация, независимо от своего размера и вида деятельности, испытывает необходимость в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Без этого невозможна рациональная и эффективная работа организации, планирование, контроль и оценка достигнутого.

1. Миссия – основная цель организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Неудивительно, что преуспевающие организации имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий.

Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

2. Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, в компании первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели:

1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год;

2) увеличить продвижение по службе на 15% в год;

3) снизить текучесть кадров на 10% в год.

Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Это становится важным при выполнении контрольных функций.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Кроме того, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

3. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления

В целях развития стратегического мышления на предприятиях, которые руководствуются принципами стратегического управления, плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

Только когда каждый руководитель - от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня- отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить.

Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему стратегические цели одного уровня управления имеют тенденцию к перемещению на более низкий уровень управления, рассмотрим следующий пример. Допустим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации устанавливает плановый объем прибыли по корпорации в целом на уровне 5 млн. долл. на следующий год. Предположим также, что после совещания корпоративного руководства совместно с пятью исполнительными директорами каждого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы, было решено установить трудную, но выполнимую задачу - получить к концу года прибыль в 1 млн. долл. (т. е. если каждое из предприятий получит прибыль в 1 млн. долл., то корпорация в целом достигнет цели в 5 млн. долл.). Конкретный результат был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Далее предположим, что генеральный директор предприятия Х после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 1 млн. долл. потребует продажи 100 000 единиц продукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед. х 100 000 ед. = 1 млн. долл.). В результате генеральный директор и менеджер по производству утверждают цель производства - 100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генеральный директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела - доведение объема продаж до 100 000 ед. с плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою очередь, менеджер по маркетингу может разбить плановый объем продаж в 100 000 единиц на плановые показатели объемов продаж для сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наименования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего.

Такой подход к установлению плановых показателей сверху вниз является логическим способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители. Такой подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии. В общем сначала должны быть установлены цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уровней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и разработка стратегии начинаются с нижних уровней управления организаций, а цели и стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный стратегический план действий не будет последовательным, обобщенным или скоординированным. Установление целей снизу вверх без управления сверху почти всегда говорит от отсутствии стратегического руководства со стороны высшего управленческого звена.

4. Анализ целей организационных систем

Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В самом определении организационной системы заложен целенаправленный характер ее функционирования.

Развитие методологии анализа целей направлено на исследование целого ряда взаимосвязанных проблем. Так, ведется изучение закономерностей целеобразования в организационных системах, его свойств, характеристик и т. д. Разрабатываются методы и процедуры (как правило, с элементами эвристики) описания и анализа целей. Ряд методов направлен на выявление и обработку субъективной экспертной информации о целях организационных систем.

В последние годы методы формирования и анализа целей были расширены за счет привлечения возможностей и средств машинной имитации. В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные и т. д.

Цели различаются по уровням иерархии. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция.

В организационных системах существует состязательность и взаимодополняемость целей.

Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Он задаются в качественном виде, определяющем обще направление развития. Их конкретизация по времени и количественным характеристикам может осуществляться с помощью «точечной» формулировок на основе использования целевых нормативов.

Формирование целей организационной систем должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих ее цели и критерии (в содержательном или даже в количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т. д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей.

Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенными в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти предпочтения часто систематизированы не полностью, разрозненны. Установить их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрируют определенную устойчивость лишь в среднем.

Формирование целей организации- своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы снимается целый ряд неопределенностей, устанавливается более ясное, согласованное понимание.

Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управления обусловлено еще и тем, что в процессе функционирования организации могут меняться внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование.

Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участием экспертов.

Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа. Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать разные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

Один из основных принципов построения дерева целей- полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие ей свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является их нормирование по значимости.

Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Заключение

Определение целей организации является первым и, может быть самым существенным этапом планирования.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает состояние, действующее как движущая сила.

Библиографический список

1. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М., 1998

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1997

3. Грачев М.В. Суперкадры – М.,1993

4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент – М., 1992

5. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М., 1992

6. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. – М., 1998

7. Семь нот менеджмента. – М., 1998

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Цель организации представляет собой конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится любая компания. Компания имеет всегда одну общую цель, к достижению которой должны стремиться все участники трудового коллектива.

Определяющей особенностью целей является то, что они должны быть реально выполнимыми и достижимыми, при этом понятными для коллектива.

При осуществлении планирования руководство компании проводит разработку целей, сообщая их работника. В некоторых компаниях выработкой тактических целей могут заниматься все члены трудового коллектива. Совместное определение целей — главный мотив и координирующая сила предприятия, поскольку в результате этого процесса каждый сотрудник понимает, к чему он должен стремиться.

Цели и задачи организации могут включать в себя завоевание и удержание доли определенного рынка, достижение более высокого качества продукции, повышение прибыльности компании, достижение максимального уровня занятости и др.

Требования к целям и задачам

Цели и задачи организации должны быть:

1.) Достижимыми (нельзя слишком завышать цели);

2.) Конкретными (определить срок);

3.) Адресными (определить исполнителя);

4.) Гибкими (пересматриваются в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде);

5.) Непротиворечивыми (если компания ставит несколько целей, они должны соответствовать друг другу).

Цели и задачи организации, поставленные руководством, используются в процессе установления и оценки эффективности компании.

Цели и задачи организации задают общий ориентир для деятельности.

Задачи организации

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Задачи организации представляют собой цели, достижение которых необходимо к определённому времени в пределах периодов, на которых рассчитывается управленческое решение. Задачи организации являются целями, которые не привязаны ко времени.

В зависимости от структуры организации каждая должность характеризуется рядом задач, рассматриваемых в качестве необходимого вклада в достижение целей предприятия. При этом задачи указывают на непосредственные цели компании, которые поддаются количественной характеристике.

Цели и задачи организации главным образом направлены на получение дохода от производства или реализации продукции.

Задачи организации могут заключаться в обеспечении персонала заработной платой, получении дохода владельцами компании, обеспечении потребителей качественной продукцией в соответствии со спросом и договорами, охране окружающей среды, недопущении сбоев в работе компании и др.

1. Национальная общественная специфика,
2. Особенности развития общества, сложившиеся исторически,
3. Географические и природные условия,
4. Факторы культурной среды и др.

Цели и задачи организации

Цели и задачи организации могут определяться интересами владельцев, ситуацией внутри компании и внешней средой, а также размером капитала компании.

Цели и задачи организации могут ставить как владельцы компании, так и руководящие работники и персонал. Владельцы при формулировании и постановке цели и задач организации опираются на собственные приоритеты, чаще всего это получение прибыли за счет производства или продаж.

Отдел, формулирующий и конкретизирующий соответствующие цели и задачи организации, должен учесть реальные условия их исполнения. Задачи и цели должны быть целесообразными с позиции интереса и профиля организации, для их достижения необходим достаточный объем материальных и денежных ресурсов.

Главной целью большинства предприятий является превышения результата над понесенными затратами, то есть получение максимальной прибыли и высокого уровня рентабельности. Для достижения данной цели предприятиями выполняется рад задач: выпуск высококачественной продукции, внедрение новых технологий, разработка стратегии и тактики поведения, обеспечение конкурентоспособности, забота о работниках и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1