Взаимодействие с клиентами (контрагентами). Прежде, чем непосредственно приступить к рассмотрению проблемы выбора делового партнера, выясним, что представляет его надежность

Процесс общения бухгалтеров с контрагентами нередко занимает немало времени, а иногда приводит к нежелательным последствиям. Как сэкономить время и эффективно наладить взаимодействие? На эти и другие вопросы нашему корреспонденту ответила опытный главный бухгалтер Хорезмского территориального управления Государственной строительной экспертизы Ирина ИВАНОВА.

- Контрагенты быва-ют разные, со своими плюсами и минусами. Расскажите, пожалуйста, с какими вам приходилось работать?

За годы своей деятельности встречала многих. Говоря о контрагенте, стоит забыть на минуту, что это сторона гражданско-правовых отношений, возможно, юридическое лицо. Для меня прежде всего это люди со своими достоинствами и недостатками. Конечно, с профессиональной точки зрения. Встречаются добросовестные и грамотные, ответственные. Бывают и невнимательные, которые могут потерять документ. Также «головная боль» любого бухгалтера - непунктуальные, часто запаздывающие с предоставлением необходимой документации. Некоторые со временем справляются с подобными недостатками, но есть и такие, для кого такое поведение - «хроника». Последних я бы охарактеризовала как халатно относящихся к своему делу. Конечно, человеческий фактор еще никто не отменял, но грамотный специалист никогда не позволит себе таких промахов без уважительной на то причины.

- Каковы уважительные причины в таком случае?

Бывают ситуации, когда просят заменить документ при наличии слабого оттиска печати. Со временем такая печать выцветает и становится не пригодна к «чтению». Соответственно, этот документ необходимо продублировать. Или еще интересный случай из моей практики. Меня попросили сделать копию договора, так как оказалось, что подпись руководителя на оригинале не соответствовала его подписи в казначействе. Работать с организациями, чье финансирование проходит через казначейство, всегда непросто. В нашей ситуации, в условиях отдаленности от столицы, мы иногда сталкиваемся с задержкой оформления той или иной документации, которая регистрируется в столице. Конечно, все понимают этот момент и стараются найти соответствующий компромисс в рамках законодательства.

- Как контрагенту избежать подобных моментов и не быть обвиненным в халатности?

- Прежде всего работать над собой, совершенствоваться, повышать уровень своих знаний, перенимать опыт успешных в своем деле специалистов. Нередко в таких случаях выручает автоматизация документооборота. Использование электронных средств для управления документами сегодня не редкость и великолепно экономит время и деньги. Также помогает выстраивание приоритетности. Очень важно, чтобы бухгалтер сам занимался этим разграничением, иначе существует опасность попадания в один список всех имеющихся контрагентов.

- Какие контрагенты самые «опасные»?

Недобросовестные, которые стараются тем или иным способом обойти закон, скрывая, к примеру, свой доход. Работая с ними, можно подставить себя под удар. Поэтому, к примеру, перед подписанием договора необходимо потребовать у контр-агента лицензию на право деятельности, проверить адрес регистрации, навести справки. Я не сталкивалась с так называемыми фирмами-однодневками, но это не означает, что их не существует.

- Стоит ли бухгалтеру налаживать отношения с контрагентами? Или достаточно разработать собственные требования к оформлению и срокам передачи документации?

Оформление специальных регламентирующих документов, где будут оговорены часы приема для бухгалтерии, график документооборота, порядок приема-передачи, возможно. Подобный способ нечасто встречается, особенно в малом бизнесе. Также данный метод не целесообразен при работе с контрагентами, от которых зависим мы, например, с госструктурами. «Навязывать» им свои условия бессмысленно. В обоих случаях важно устанавливать доброжелательные взаимовыгодные контакты. Но ни в коем случае не должно быть панибратства. Именно оно зачастую и служит причиной задержек необходимой документации, когда «друзья» начинают просить отсрочки, уступки и пр. Я бы посоветовала регулировать этот момент в системе внутреннего учета. К примеру, благодаря отчету о соблюдении графиков документооборота бухгалтер может контролировать документы, поступившие с опозданием или не поступившие вообще.

- Представьте себе ситуацию, что впереди налоговая проверка, а у вас недостает какого-либо акта или счета-фактуры. Ваш контр-агент опаздывает с предоставлением документа, а время поджимает… Как в такой ситуации не получить стресс и не сорваться?

Когда я чувствую, что «начинаю закипать», я тут же прекращаю свою работу и переключаю свое внимание на другие занятия. Элементарно можно устроить себе 5-минутный кофе-брейк. Нередко в таких ситуациях проблема перестает ею быть. Этот прием помогает и в других стрессовых ситуациях. Бывает, я «теряю» в балансе 2 сума и сутками ищу их. Как здесь не понервничать? А когда я ненадолго отпускаю ситуацию, а потом возвращаюсь к ней в спокойном состоянии - получаю нужный мне результат. Бухгалтерия - очень точная наука, где даже сложные задачи находят свое решение. Главное - дать этому время и возможность.

Успешному взаимодействию с контрагентами могут помочь:

наличие специальных электронных программ, способствующих автоматизации процесса;

разработка регламентирующих документов о ведении документооборота;

определение приоритетности в работе с клиентами;

регулирование процесса документооборота посредством внутреннего учета;

конструктивная и позитивная коммуникация в рамках профессионального общения;

особое внимание к новым и малоизвестным контрагентам во избежание возможных отрицательных последствий.

Секреты
успешной практики узнавала Наталья СПИРИДОНОВА,

наш корр.

В данной статье представлен кейс об организации взаимодействия с основными контрагентами проекта, который является частью инвестиционной программы по техническому развитию одного из предприятий Компании в г. Днепропетровске.

О проекте

Для того чтобы лучше понять, что представляет собой проект, о котором далее пойдет речь в статье, на рис.1 представлена основная технологическая линия по переработке сырого угля в пыль и ее вдувания в доменные печи. Данная технологическая цепочка и является основным объектом строительства и пуска в эксплуатацию в проекте по вдуванию пылеугольного топлива (ПУТ).

Рис.1. Основная технологическая схема проекта ПУТ.

На рис.1 представлены фото фрагментов данной технологической цепочки при реализации подобного проекта на другом предприятии Компании. На фото видно, что все объекты технологической цепочки представляют собой довольно габаритные здания и сооружения. Несмотря на то что, установка ПУТ в г. Днепропетровске является менее мощной, чем в Нижнем Тагиле, структура технологической цепочки и объем основных объектов являются сопоставимыми.

«Правила игры» с проектировщиком

С чего мы начали реализацию проекта? Мы пригласили к нам на предприятие девять основных проектных институтов России и Украины по проектированию металлургических заводов для того чтобы рассказать им: первое - о нашем проекте, второе - о том как мы собираемся реализовывать данный проект (фазы проекта, распределение ответственности и т.д.), третье - о том, какие проблемы взаимодействия между Генеральным проектировщиком (ГП) и Заказчиком мы видим.

Какие проблемы взаимодействия ГП и Заказчика мы выделили.

Неопределенность ответственности. Что имеется в виду: известно, что часть работ по проектированию в виде базисного инжиниринга выполняется поставщиком оборудования, а более детальное проектирование в виде стадий П и РД выполняется проектным институтом. Поэтому часто возникает ситуация, когда граница ответственности между проектным институтом и поставщиком оборудованием за те или иные объекты проекта четко не прописана, что приводит в дальнейшем к возникновению дополнительных соглашений на дополнительные работы и, как следствие, к увеличению бюджета проекта. Или ситуация, когда не понятно кто когда и какие данные должен передать проектному институту, чтобы он смог начать выполнение того или иного этапа проектирования.

Плохие коммуникации. Проектный институт часто не имеет прямого контакта с поставщиком оборудования и поэтому все текущие вопросы, которые возникают в процессе работы либо решаются в течение длительного времени, либо «подвисают» на неопределенный срок и, впоследствии, приводят к сдвигу графика всего проекта. С другой стороны, Заказчик может быть не всегда хорошо информирован о тех проблемах, с которыми столкнулся в процессе работы проектировщик и о возможных путях решения этих проблем.

Недостаточная мотивация. Проектировщик не всегда заинтересован в оптимизации предлагаемых решений, поскольку, как правило, любая оптимизация приводит к упрощению технических решений и, как следствие, к сокращению объемов проектно-сметной документации и стоимости контракта с проектным институтом.

На нашей встрече с проектными институтами все проектировщики согласились, что, действительно, такие проблемы существуют и что обе стороны заинтересованы в их решении. После этого мы предложили проектным институтам прописать в нашем с ними договоре ряд процедур, требований и правил, которые бы регулировали наши отношения с ними в процессе работы.

Итак, какие условия мы договорились прописать в договоре.

1. Разработка основных технических решений (ОТР) будет выполняться на основе технико-коммерческих предложений поставщиков оборудования, а не аналогов, которые часто используют проектные институты. Таким образом, мы можем повысить точность оценки бюджета проекта.
2. Границы проектирования между поставщиком и проектировщиком, технологическая схема и объем поставки обсуждаются и утверждаются на трехсторонней встрече «Заказчик – Проектировщик – Поставщик оборудования».
3. График обмена исходными данными между проектировщиком и поставщиком фиксируется отдельным документом.
4. Главный инженер проекта (ГИП) со стороны проектировщика – не формальная фигура, а лицо, наделенное определенными полномочиями и ответственностью, которые позволят ему быстро и эффективно принимать оперативные решения в процессе реализации проекта.
5. Генеральный проектировщик не просто передает Заказчику свои проектные решения, а проводит их защиту с обоснованием их целесообразности.

Данные условия были благоприятно приняты со стороны потенциальных проектировщиков, возможно, за исключением условия, в котором мы просили наделить ГИПа широкими полномочиями по принятию решений и согласовать с нами (Заказчиком) кандидатуру ГИПа перед его официальным назначением. На наш взгляд, это вызвано тем, что данное требование Заказчика не совсем вписывается в привычную для многих проектировщиков структуру управления проектом.

Предквалификация проектировщика

Следующим нашим шагом по реализации проекта было проведение предквалификации среди потенциальных проектировщиков. Какие цели мы преследовали в этом процессе:

• Получить адекватную предварительную оценку стоимости проекта и, как следствие, оценку его эффективности для получения возможности двигаться дальше по проекту;
• Генеральный проектировщик должен подтвердить свою заинтересованность и возможность выполнить данный проект.

На этапе предквалификации нами были поставлены следующие задачи:

• Разработка принципиальных технологических решений (или вариантов решений);
• Привязка технологии к Генеральному плану предприятия;
• Оценка качества инфраструктуры;
• Оценка объемов строительно-монтажных работ (СМР);
• Обсуждение условий договора.

В результате проведения предквалификации из девяти проектных организаций были приглашены к тендерным процедурам только четыре.

Прогнозный бюджет проекта по результатам предквалификации был оценен в 77 млн. долл.

Разработка оптимального технического решения

На рис.2 приведена схема разработки ОТР, примененная на нашем проекте. Основная идея данной схемы заключается в том, чтобы создать конкурентную среду между проектными организациями и потенциальными поставщиками оборудования при разработке ими ОТР, на основе которых будут рассчитываться эффекты, бюджет и сроки проекта. Конкурентная среда между контрагентами создается за счет выбора не одного, а двух проектировщиков, каждый из которых должен разработать по два варианта ОТР для разных поставщиков оборудования. В итоге после выполнения данной фазы проекта мы имеем четыре варианта ОТР, из которых выбираем тот вариант, при котором достигается максимальный эффект от проекта.

Рис.2. Схема разработки и выбора основных технических решений проекта.

Таким образом, получается, что, с одной стороны, мы платим дважды (так как выбрали двух проектировщиков) за выполнение одной и той же работы, а, с другой стороны, мы компенсируем эти дополнительные затраты за счет того, что проектировщики и поставщики оборудования стремятся разработать более оптимальное техническое решение.

Поставщик оборудования – оптимизация объемов СМР

В процессе разработки ОТР мы много раз обсуждали с поставщиками оборудования возможные варианты снижения объемов СМР. На рисунке 3 показан пример подобных решений. Как видно из рисунка в процессе оптимизации технологической цепочки поставщик оборудования уменьшил объем бункера хранения сырого угля (Δ1) (при сохранении гарантий бесперебойности поставок угля на следующий участок технологической цепочки), что позволило уменьшить, и как следствие облегчить, здание, в котором располагался бункер (Δ2). Уменьшение высоты здания бункера сырого угля позволило отказаться от дорогостоящего вертикального конвейера, заменив его на более дешевый – наклонный (Δ3). Затем поставщик предложил (впервые в своей практике) инновационное решение по интеграции главного рукавного фильтра с бункером готового ПУТ (Δ4), что привело к изменению высоты здания хранения готового ПУТ и соответствующему уменьшению объема металлоконструкций (Δ5).

Рис.3. Пример оптимизации объемов СМР поставщиком оборудования.

Что было важно для нас, как для Заказчика, в данной работе это то, что поставщик оборудования, изменив свою технологию, уменьшил объем поставки своего оборудования и, как следствие, уменьшил стоимость своего контракта. Таким образом, поставщик пренебрег своими интересами ради интересов Заказчика.

Что лучше цена или условия контракта

В процессе разработки ОТР мы оценивали не только стоимость оборудования, объемы СМР, которые потребуются для монтажа данного оборудования, но и вели обсуждение с поставщиком оборудования об условиях контракта, которые, на наш взгляд, могут оказать существенное влияние на окончательный выбор поставщика. На рисунке 4 приведен пример нескольких из подобных условий.

Рис.4. Пример нескольких условий контракта с поставщиком оборудования

Проведенный в процессе работы с поставщиками анализ ТКП и условий договоров показал, что, несмотря на то, что Поставщик 2 предоставил более низкую стоимость оборудования, риски, связанные с условиями контракта на поставку, будут стоить больше, чем выгода от разницы в цене с Поставщиком 1.

Выбор проектировщика: качество или коммуникации

В результате работы по разработке ОТР, после нескольких итераций оптимизации объемов СМР, мы получили от двух потенциальных Генеральных проектировщиков практически идентичные варианты бюджетов проекта. В такой ситуации перед нами встал вопрос кого из двух проектировщиков нам выбрать. На рисунке 5 показана таблица с теми критериями, на основе которых мы проводили сравнение работы с данными проектными организациями.

Рис.5. Таблица оценки качество работы проектировщиков.

Как видно из таблицы (рис.5) несмотря на то, что Проектировщик 1 выполнил все работы в срок и с минимальными корректировками, он тяжело реагировал на любые пожелания Заказчика и постоянно пытался пересмотреть «правила игры», о которых договорились ранее. В то же самое время Проектировщик 2 соблюдал все ранее достигнутые договоренности по подходам к взаимной работе, а также старался «услышать» все пожелания Заказчика в процессе разработки технических решений. Из этой истории мы сделали для себя вывод, что от ошибок никто не застрахован, и для нас лучше работать с контрагентами, которые ошибаются и «слышат» нас, чем, с теми, которые ошибаются меньше, но «слушать» отказываются.

Аудит подрядчика – не просто проверка мощностей, но и новые идеи

Параллельно выполнению ОТР мы начали работу по поиску потенциальных генеральных подрядчиков, способных и желающих поучаствовать в нашем проекте.

После составления списка потенциальных подрядчиков мы провели аудиты данных организаций с выездом в офисы управления строительством, посещением материально-технических баз и действующих строительных площадок.

При проведении аудита мы обращали внимание на следующее: качество управления (процессы планирования, программное обеспечение), персонал (количество ИТР, проектных менеджеров), материальная база (производственная база по металлоконструкциям, парк техники), опыт.

Во время одного из аудитов, подрядчик продемонстрировал нам на одном из своих текущих объектов пример технического решения (трубчатый конвейер), который, по его мнению, мог существенно упростить техническое решение уже нашего проекта, а также существенно сократить его бюджет. Применение трубчатого конвейера по перевозке сырого угля позволяет за счет своей формы огибать различные здания и сооружения и, тем самым, сокращать количество сносов и переносов тех зданий, и сооружений, которые могут понадобится при внедрении новой технологии на существующем производстве.

В результате аудита потенциальных подрядчиков из 17 организаций на этап предквалификации вышло 7.

Предквалификация Генерального подрядчика

После проведения аудита, мы перешли ко второму этапу отбора подрядчиков – предквалификация. Предквалификация генерального подрядчика подразумевает решение подрядчиков ряда задач, которые представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Цели и задачи предквалификации строительных организаций.

В результате предквалификации потенциальных подрядчиков из семи организаций на этап тендерных процедур вышло три.

Генеральный подрядчик. Контракт «2 ключа» лучше, чем «3 ключа»

Следующим вопросом при реализации проекта стал вопрос о выборе схемы контрактации: 1, 2 или 3 ключа. Схема «1 ключ» подразумевает, что все работы (проектные работы, поставка оборудования и СМР) выполняются одним контрагентом. «2 ключа» - за проектные и строительные работы отвечает один подрядчик, а за поставку оборудования другой. «3 ключа» - это схема с тремя отдельными контрактами: с Генеральным проектировщиком, Генеральным подрядчиком и Поставщиком основного оборудования. На рисунке 7 представлена таблица сравнения данных схем контрактов. Следует сразу отметить, что процесс и критерии выбора схемы контракта не является универсальными и зависят от сложности проекта, рынка подрядчиков в регионе, в котором реализуется проект, а также компетенций рабочей группы проекта.

Рис.7. Сравнение видов контрактов с подрядчиком.

Исходя из вышеперечисленных условий для нашего проекта была выбрана контрактная схема в «2 ключа».

Результаты текущей фазы проекта

Результаты текущей фазы проекта можно кратко обозначить следующими цифрами:

• Сокращение объемов СМР в среднем на 40-50% (см. рис.8).
• Бюджет проекта – снижен с 77 до 45 млн. долл.
• Получены три коммерческих предложения, соответствующие условиям Заказчика и выше обозначенному бюджету.

Рис.8. Результаты оптимизации объемов СМР.

Выводы

При организации эффективного взаимодействии с контрагентами важно придерживаться следующих принципов:

• Сначала «правила игры» – потом обсуждение договора;
• Сначала проработка договора с контрагентом – потом проведение тендера;
• Предквалификация (аудит) – мало кому из контрагентов нравится, как правило, долго и трудно проходит, но это обязательный процесс для Заказчика проекта;
• Выбор контрагента – это не только его цена, но и его клиенто-ориентированность.

Финансовые взаимоотношения и расчеты с контрагентами

Вопрос 6. Финансовые взаимоотношения и расчеты организаций с контрагентами

Каждое коммерческое предприятие взаимодействует с контрагентами. От эффективности данного взаимодействия во многом зависит финансовое состояние предприятия. Контрагенты формируют портфель заказов, поставляют материалы, оказывают услуги производственного, информационного характера и др.
В результате взаимодействия с контрагентами у предприятия формируется дебиторская и кредиторская задолженность, которая является составным элементом оборотного капитала . Оборотный капитал, в свою очередь, выступает фактором, определяющим финансовую устойчивость и уровень конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.
Следовательно, правильно выстроенные взаимоотношения с контрагентами могут существенно повлиять на финансовое благополучие предприятия.
Правовой основой осуществления большинства расчетов являются обязательства, возникающие из договоров.
Договор заключается по средствам оферты (предложения заключить договор) одной из сторон и ее акцепта (принятия предложения) другой стороной, и вступает в силу (становится обязательным для сторон) с момента его подписания обеими сторонами (или с момента получения стороной, отправившей оферту, ее акцепта).
Характерной особенностью расчетов является одновременные с их осуществлением изменения в структуре имущества (дебиторская задолженность) или обязательствах (кредиторской задолженности) организации. В первом случае при погашении дебиторской задолженности происходит уменьшение одного вида актива (права на получение определенной денежной суммы) и увеличение другого (денежные средства), валюта баланса при этом остается неизменной. Во втором случае при погашении кредиторской задолженности уменьшается валюта баланса с одновременным уменьшением не только суммы самой задолженности, но и размера имущества организации (денежных средств или других активов).
Расчетные операции сопровождают деятельность любой организации. В настоящее время существует множество вариантов осуществления расчетных операций как внутри самой организации, так и с ее контрагентами.
Можно выделить следующие формы расчетов:
1. По форме:

• денежные;
• неденежные.

• физические лица;
• юридические лица.

3. По моменту проведения платежей:

• авансы (предварительная оплата);
• последующая оплата.

4. По экономическому содержанию:

• с потребителями и заказчиками;
• с поставщиками и подрядчиками;
• с разными дебиторами и кредиторами;
• внутрихозяйственные расчеты;

5. По отношению к среде предприятия:

• внутренние.
• внешние.

Регулярное общение с контрагентами компании оказывается одной из основных функций бухгалтеров, которая отнимает достаточное количество рабочего времени. Поэтому четкая организация документооборота с внешними контрагентами очень важна.

Какие бывают контрагенты

Всех контрагентов можно разделить на две группы: контрагенты, от которых зависим мы, и контрагенты, которые зависят от нас.

С теми, кто зависит от нас, разговор короткий — если хотите работать с нами, выполняйте наши требования к оформлению и срокам передачи первичных документов. А если кто-то не будет их выполнять — мы можем поменять его на более адекватного.

А от кого зависим мы? Во-первых, от органов власти (налоговая инспекция, ПФР, миграционная служба и т. д.). Во-вторых, от поставщиков-монополистов (Газпром, РЖД…). В-третьих, от крупных покупателей нашей продукции. Таким контрагентам диктовать условия бессмысленно. Скорее, наоборот, нам приходится подстраиваться под их требования и сроки.

Почему так важно выделить привилегированных контрагентов

Начнем с контрагентов, от которых зависим мы. Четкий список таких VIP-контрагентов позволит существенно снизить расход ценного времени бухгалтерии. Как правило, мы возимся со всеми без разбора и тратим время на всех, включая самых мелких

Когда контрагенты разбиты на две части, то возиться нужно только с первой группой. Бывает, что бухгалтерия вынуждена сама делать документы за особо важных поставщиков и отвозить бумаги, а сотрудники компании-партнера только печать ставят и расписываются. А что делать? Мы от них зависим. Но, как показывает практика, таких избранных контрагентов набирается не более 10 процентов от общего числа.

Остальные 90 процентов автоматически попадают во второй список. Чувствуете, как теперь снизится ваша нагрузка?

Кто должен составлять перечень привилегированных контрагентов? Ни в коем случае нельзя делегировать эту задачу соседних подразделений, например коммерческому или начальнику отдела снабжения. Ведь тогда в него попадут практически все, с кем они работают.

Утверждение списка — прерогатива исключительно генерального директора. Руководитель заинтересован в том, чтобы перечень был максимально коротким. Ведь чем длиннее он будет, тем больше времени, а следовательно, и денег вправе потребовать за такое VIP-обслуживание главный бухгалтер.

Как организовать работу с контрагентами, которые зависят от нас

С контрагентами, которые зависят от нас, все просто. Первое, что нужно сделать при организации документооборота, — разработать регламентирующие документы на все случаи жизни и обеспечить доступ к ним. Для начала введем приемные часы для бухгалтерии и отдельно для главбуха. Далее график документооборота. Нужно комфортные для нас сроки поступления документов. И обязательно прописать порядок приема-передачи.

Затем имеет смысл разработать инструкцию по оформлению документов: акта, накладной, счета-фактуры. К ней лучше приложить образцы заполнения и донести до всех контрагентов, что документы, оформленные неправильно, приниматься не будут.

И последний момент — взаиморасчеты. Вводим новый порядок, по которому следующий аванс не выплачивается, если предыдущий не закрыт корректно оформленными документами. Все отклонения от правила возможны только со служебной запиской от курирующего подразделения, завизированной у директора.

Чтобы донести эту информацию до контрагентов, можно создать информационный стенд перед входом в бухгалтерию или специальный раздел на сайте компании. Не лишним будет подготовить стандартный договор и указать в нем все условия, связанные с графиком документооборота и порядком взаиморасчетов.
Какая внутренняя отчетность потребуется для эффективной работы с контрагентами.

Чтобы оперативно выявлять отклонения от установленных правил работы с контрагентами, надо настроить внутреннюю отчетность. Желательно создать несколько простых отчетов, каждый из которых будет решать одну задачу. Основными будут отчет о соблюдении графиков документооборота, контроль уровня дебиторской задолженности и отчет о ходе сверки взаиморасчетов.

В отчете о соблюдении графиков документооборота бухгалтер может увидеть бумаги, поступившие с опозданием или пока не пришедшие вообще. Чтобы картина была более наглядной, стоит оценивать не только суммы по документам, но и количество самих бумаг. К примеру, не получено документов на сумму 500 000 руб. И это может быть всего один счет, а может и 500. Контроль уровня дебиторской задолженности показывает незакрытые авансы. Отчет необходимо настроить в разрезе контрагентов, договоров и документов.

Чтобы получаемые из отчетов цифры были более наглядными, нужно предусмотреть возможность сортировки данных по срокам и по отделам. А для этого необходимо, чтобы за каждым договором было закреплено ответственное подразделение. Тогда вне зависимости от того, кто вносит в программу реквизиты нового документа, бухгалтер будет понимать, кто его курирует.

Отчет о ходе сверки взаиморасчетов — итоговый, поэтому о нем стоит поговорить отдельно.

Как провести сверку взаиморасчетов с минимальными усилиями

Сверку взаиморасчетов с контрагентами необходимо проводить ежегодно в рамках инвентаризации счетов учета Но можно делать ее и раз в квартал. А с компаниями, с которыми осуществляется большой объем сделок — ежемесячно.

Отчет о ходе сверки помогает сделать процесс более наглядным. Чтобы он начал помогать в работе, необходимо наполнить бухгалтерскую программу определенными сведениями. Прежде всего, это касается карточки контрагента. В нее включаем следующие поля: периодичность сверки (например, «раз в квартал») и сроки сверки (скажем, «с 1-го по 5-е число»). В отчет также стоит внести колонку «Ответственное подразделение». Это удобно для бухгалтерии: если в акте сверки с каким-либо контрагентом есть расхождения, то сразу понятно, к кому идти с просьбой разобраться. А заодно видно, с контрагентами каких подразделений больше всего проблем, за кем больше всего числится неподтвержденной задолженности.

Часть отчета с информацией о суммах советую сделать из трех колонок: «Сальдо расчетов (по нашим данным)», «Сальдо расчетов (по данным контрагента)» и «Разница сальдо». Строка «Итого» в отчете позволит оценивать состояние процесса сверки в целом. Для этого достаточно сопоставить значения сальдо по данным нашей компании и сальдо по данным наших контрагентов.

Как наладить отношения с контрагентами, если менеджеры не помогают

Для организации документооборота с контрагентами нужно, во-первых, установить контакты с бухгалтерией Ни в коем случае не стоит общаться с менеджерами другой компании! Мало того что это лишнее звено в цепочке только усилит эффект испорченного телефона, так еще и времени на объяснение того, что нам нужно, будет уходить гораздо больше.

Во-вторых, попытаться встать на место бухгалтера контрагента и понять, что ему мешает передавать документы вовремя и правильно оформленными. Возможно, удастся найти бесконфликтные способы решения проблем.

И в-третьих, разговаривать с других компаний доброжелательно и конструктивно, избегая неконкретных фраз типа «так положено по законодательству» или «это же очевидно, что нужно делать именно так». Лучше приведите ссылку на конкретный пункт нормативного документа. При таком стиле общения взаимопонимания удастся достичь гораздо быстрее.

П. Меньшиков ,
эксперт по реинжинирингу бухгалтерских служб

Вопросы автоматизации бизнес-процессов актуальны уже несколько лет. Однако, далеко не все российские компании используют электронный документооборот, и тем более готовы перейти на межкорпоративный документооборот.

Я думаю, что процессы можно разделить в зависимости от автоматизации бизнес-процессов:
● нет электронного документооборота;
● автоматизирован внутренний документооборот;
● автоматизирован межкорпоративный документооборот, но нет внутреннего;
● автоматизированы внутренний и межкорпоративный документооборот.

Меня заинтересовал вопрос, понимают ли компании выгоду от автоматизации работы с контрагентами? Для этого я разобрала каждый из вариантов на примере.

Предположим, Игорь, Сергей, Константин и Михаил работают в отделе снабжения в четырех разных компаниях. Они отвечают за оснащение товарно-материальными ценностями и ежедневно общаются с поставщиками. Очевидно, что вся работа с документацией – счета-фактуры, накладные, акты выполненных работ, счета на оплату – проходит через них. Скорее всего, за один день каждый из них получает документы от нескольких поставщиков, и очевидно, что с каждой поставкой процессы проходят одинаково.

Вариант №1.
В компании, где работает Игорь, нет системы электронного документооборота (далее - СЭД), внешний обмен документами также не автоматизирован, всё проходит по старинке. Бухгалтерия работает в учетной системе.
Вчера оплатили счет на приобретение стульев, и вот сегодня товар доставлен. С товаром водитель передает накладные и счет-фактуру. Игорь принимает товар, подписывает два экземпляра накладной, после чего один экземпляр накладной отдает обратно водителю (экспедитору), а второй вместе со счетом-фактурой относит в бухгалтерию. Бухгалтер проводит документы в учетной системе и обнаруживает, что в счете-фактуре указан неверный КПП. Он звонит контрагенту и просит выставить исправленный документ. Все оригиналы документов помещает в архив. Проходит 7 дней и исправленный счет-фактура получен. Бухгалтер проводит документ в учетной системе, оригинал также помещает в архив.


Вариант №2.
В компании, где работает Сергей, автоматизированы внутренние бизнес-процессы, т.е. внедрена СЭД. Бухгалтерия также работает в учетной системе. Счет оплачен, товар доставлен. С товаром водитель передает накладные и счет-фактуру. Он принимает товар и подписывает два экземпляра накладной. Один подписанный экземпляр накладной Сергей возвращает водителю (экспедитору), а второй экземпляр вместе со счетом-фактурой относит делопроизводителю, который регистрирует входящие документы в СЭД. После чего передает их в бухгалтерию. Бухгалтер проводит документы и обнаруживает ошибку в номере КПП счета-фактуры. Сообщает об этом контрагенту и через 7 дней почтой получает исправленный счет-фактуру, проводит документ, при этом все оригиналы документов помещаются в архив.

Вариант №3.
Внутренние бизнес-процессы компании, в которой работает Константин, не автоматизированы. Но компания пользуется услугами оператора электронного документооборота т.е. межкорпоративный документооборот автоматизирован. Рабочие места Константина и бухгалтера предусматривают работу в сервисе обмена электронными документами. И Константин, и бухгалтер имеют доступ к входящим накладным и счетам-фактурам. На рабочем месте бухгалтера настроена интеграция сервиса обмена с учетной системой. Сегодня утром от контрагента поступили накладная и счет-фактура. Константин принял товар, подписал накладную ЭП. Бухгалтер обнаружил, что в счете-фактуре указан неверный КПП и отправил через сервис контрагенту уведомление об уточнении. Контрагент получил уведомления о подписании накладной и исправлении счета-фактуры. Через 1 час он выставил исправленный счет-фактуру. Бухгалтер, не выходя из учетной системы, получил все документы и провел их. Оригиналы помещаются в электронный архив.

Вариант №4.
Все внутренние бизнес-процессы компании, в которой работает Михаил, автоматизированы. Также автоматизирован и межкорпоративный документооборот, настроена интеграция с корпоративной СЭД и учетной бухгалтерской системой. Сегодня утром Михаил получил от контрагента накладную и счет-фактуру. Он принял товар, подписал накладную электронной подписью, отправил контрагенту. Создал задачу на согласование документов. По типовому маршруту документы получил бухгалтер. Во время проведения документов в учетной системе, бухгалтер обнаружил ошибку в номере КПП в счете-фактуре. После чего, не выходя из СЭД, он отправил уведомление об уточнении контрагенту. Контрагент получил уведомления о подписании накладной и об уточнении счета-фактуры. Проходит еще несколько минут, бухгалтер получает исправленный счет-фактуру и проводит его в учетной системе. Все оригиналы документов помещает в электронный архив. И здесь все зависит только от скорости внесения исправлений.

Так вот интересно, готовы ли компании перейти на вариант 4, когда автоматизированы внутренний и межкорпоративный документооборот?