«Верблюд - это лошадь, которую спроектировал комитет».
Поговорка

Совещания могут представлять собой продуктивный обмен мнениями или быть черной дырой, в которой без следа исчезают время, усилия и энергия. Однако общей чертой почти для всех совещаний является то, что проходить они могут гораздо успешнее, если каждый из присутствующих знаком с правилами эффективного общения.

Одни участники совещания выдвигают полезные предложения и внимательно выслушивают точки зрения остальных, но подавляющее большинство людей, похоже, гораздо больше интересует не изложение своих взглядов, а проведение определенной политики.

Ниже приводятся шесть способов борьбы со скукой и повышения эффективности общения во время проведения совещаний. Попробуйте воспользоваться ими в следующий раз, когда вы будете присутствовать или председательствовать на собрании. Эти правила служат дополнением к рассмотренным ранее общим рекомендациям.

Правило 1: Знать предмет разговора

Препятствия могут возникнуть в любое время: до собрания, во время проведения совещания и даже после него. Неспособность четко определить повестку ведет к неразберихе, пустой трате времени, упущенным возможностям и разочарованию.

Если возникающие во время собрания идеи и решения не доводятся эффективно до всех, кого это касается, в результате могут быть предприняты необязательные шаги и не осуществлены необходимые.

Поэтому прежде, чем прийти на любое собрание, вы должны быть абсолютно уверены, что понимаете причины его созыва и вопросы, которые будут обсуждаться. Если вам требуется дополнительная информация, обязательно потратьте время на предварительную подготовку. Убедитесь, что у вас есть все нужные документы и вы обладаете полной информацией о предмете обсуждения.

Не соответствующее повестке дня или даже чуть-чуть отклоняющееся от темы выступление - это потеря времени для слушателей. По словам Питера Дакера, «эффективность состоит не в том, чтобы делать какую-то вещь правильно, а в том, чтобы делать правильные вещи». Единственный способ удостовериться, что вы «делаете правильные вещи», - это тщательное планирование и подготовка.

Если на вас лежит ответственность за организацию и проведение совещания, определите для себя четкие цели. Начните со следующего вопроса: какую цель преследует это совещание?

Должно ли оно:

• Принять решение?
• Проанализировать или разрешить проблему?
• Ознакомить с новой информацией?
• Собрать информацию о том или ином проекте?

Точно сформулируйте, какого результата вы хотите добиться, и сообщите эту цель всем, кто будет присутствовать на совещании. Подготовьте краткий лозунг, отражающий конечную цель, и поместите его на виду у всех присутствующих.

Правило 2: Настаивайте на письменной повестке дня

Независимо от краткости совещания настаивайте на том, чтобы повестка дня была составлена в письменном виде и заранее роздана всем участникам. Если вы будете председательствовать на совещании, организовать это вам не составит труда. Если же организацией занимается кто-то другой, попросите у него повестку или предложите самим составить и раздать ее до начала совещания. Это обеспечит всем участникам достаточное время для подготовки и значительно снизит риск неразберихи и ошибок.

Без письменной повестки дня совещания часто превращаются в общие, расплывчатые дебаты, в которых упускаются ключевые моменты.

При организации совещания задайте себе вопрос, что должны получить от этой встречи присутствующие. Как, по вашему мнению, должны измениться их взгляды и их поведение?

Правило 3: Ограничьте свое участие в совещаниях

По возможности присутствуйте только на тех совещаниях, где вам действительно необходимо быть. Вы должны точно знать, зачем вы туда идете и - в том случае, если выступаете сами, - что хотите сказать.

Организуя совещание, приглашайте только тех, чье присутствие абсолютно необходимо. Чем больше число участников, тем труднее вам или кому бы то ни было успешно донести до слушателей свои мысли.

• Почему мне предложили принять участие в совещании?
• Что я могу из него вынести такого, что поможет мне делать свою работу более эффективно?

Правило 4: Поддерживайте интерес участников совещания

Люди уделяют особое внимание тем сообщениям, которые касаются их лично. Для успешного изложения своих идей во время проведения совещания удостоверьтесь, что вы в полной мере выполняете эти условия общения.

Проводя совещание, разнообразьте формат, темп и стиль выступлений. Не давайте основным ораторам взять в свои руки управление совещанием. Если два человека сцепились и затеяли спор, не обращая внимания на остальных, измените формат собрания, превратив его во встречу двух противников.

Много времени теряется впустую, когда люди не способны внимательно слушать то, что им говорят. В результате вновь поднимаются ранее рассмотренные темы и задаются вопросы, ответы на которые уже прозвучали. Все сообщения должны касаться основных вопросов совещания и не быть всего лишь предлогом продемонстрировать личное остроумие или мудрость участников.

Правило 5: Ваши выступления должны быть краткими

Скажите то, что намеревались, и останавливайтесь. Не поддавайтесь искушению поболтать о пустяках.

Никогда не прерывайте другого оратора, даже если вы с ним абсолютно не согласны. Позвольте ему закончить и только потом высказывайте свою точку зрения. Это не только вопрос вежливости, но и лучший способ подчеркнуть приоритет ваших взглядов. Не прерывая оппонента, вы:

• Позволяете открыто прозвучать всем сильным и слабым сторонам его позиции. Если оппонента перебить, он может просто продолжить свою аргументацию, сопроводив ее саркастическим замечанием: «Если бы позволили мне закончить, то узнали бы...»
• Затрудняете ему ответ на ваши возражения, так как он уже использовал большую часть - если не все - своих аргументов.
• Укрепляете свои позиции, поскольку выглядите в глазах аудитории человеком, который внимательно выслушивает аргументы противоположной стороны и тщательно взвешивает все «за» и «против», прежде чем выдвинуть свои возражения.

Избегайте перехода на личности - это разрушительно и непродуктивно. Это пустая трата времени, поскольку оппонент начинает защищать себя или делает ответные выпады.

Повышение эмоционального накала только отвлекает остальных участников совещания от обдумывания ваших идей и уменьшает шансы успешного общения.

Правило 6: Заканчивайте планом действий

Присутствуя или председательствуя на совещании, поощряйте выступающих сформулировать четкий план действий, который явился бы результатом вашей встречи. Если вы начальник, дайте ясно понять присутствующим, что вы намерены твердо придерживаться выработанного решения. Если принятое решение касается вас, обязательно выполняйте его.

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени.

Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия" и заключает в себе понятие промышленной; "форсировать строительство ускоренными темпами" - "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами". Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать ("представляется целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что..." - "я думаю, что...), а употребление словесных "красивостей", преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показушничеству ("высказывать критику" - "высказывать пожелания", "что-то сделать" - "достигнуть целей, рубежей, горизонтов").

Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть "моделью айсберга". Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за "большую льдину" - 100%, то "часть над водой" (10-20%) - занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании "Фольксваген" является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность.

Проанализировав не эффективно проведенные деловые беседы, совещания,заседания,переговоры,психологи, в качестве основных причин, мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать слова другого человека (например: "Ты молчишь, потому что тебе нечего сказать");

в) использование различного рода метафор (например: "Ты краснеешь, как помидор", а в ответ: "А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить");

г) использование слов "всегда", "никогда"; д) приписывание другому невысказанных им мыслей (например: "Ты думаешь..."); е) использование прямых указаний.

Ведение делового совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

приветствие;

обращение

обоснования необходимости проведения совещания;

повестку дня;

постановку общей задачи для всего штаба;

основные направления деятельности по подготовке планируемого мероприятия;

порядок ведения и оформления протокола;

переход к основной части совещания – обсуждению.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным, однако психологи утверждают, что

первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные;

обсуждение каждого вопроса должно завершаться подведением промежуточных итогов;

необходимо дать возможность высказаться всем желающим;

нельзя допускать возникновения ссоры;

необходимо прорабатывать альтернативные решения каждой проблемы;

важно поощрять конструктивность и творческий подход участников, но оценивать актуальность и реалистичность вносимых предложений;

в ходе совещания руководитель должен оставаться на нейтральных позициях, поддерживая разговор, не упускать инициативу и при необходимости стимулировать активность участников;

необходимо использовать разнообразные формы речи для управления ходом обсуждения, в том числе и различные виды вопросов участникам совещания.

Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают, - вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.

Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые вопросы .

Закрытые вопросы - это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание.

Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?»

Задавая вопрос «почему?», мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.

Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Есть и другие способы.

Кивок головой - это уже хорошее поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой приём часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение - повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли.

Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете говорящему сущность сказанного им в сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего - это тоже вид поощрения. Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить - это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно указывает только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы сказали следующее...»

Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе делового совещания образует ОСНОВНОЙ ПОРЯДОК ВЫСЛУШИВАНИЯ. Его основные элементы следующие.

Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Приём поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!

Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

Совещание - не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?;

Надо чаще подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.Руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивав совещание ни на одну минуту.

Практика свидетельствует, что успех или неудача любого совещания во многом зависит от соответствующей подготовки к нему. Поэтому принято выделять подготовительную фазу, фазу непосредственного общения и фазу подведения итогов общения. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних учебных завез=дений. СПб.: Издательство Союз, 2000. - 576 с.

Совещание - это сложная технологическая управленческая операция, требующая тщательной подготовки. Работа по подготовке к совещанию начинается с определения его цели. Затем намечается повестка дня, определяется состав участников, день, время и место проведения.

Совещания лучше проводить в определенные дни недели, что позволяет работникам эффективно, заранее планировать свое время и не нарушать рабочего режима и ритма их деятельности. Лучше если собрание назначается на непривычное время, например, на 9:45 или 10:45, скорее всего, люди не будут опаздывать. С утра лучше всего проводить оперативные совещания, нацеливая людей на первоочередные задачи Персональный менеджмент: Учебник/C.Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с..

Большое значение имеет правильный подбор участников совещания. Приглашать на совещание следует минимальное количество людей - только тех, без кого оно окажется неэффективным. Чем больше людей приглашено на собрание, тем лучшей организации и контроля оно требует.

При определении состава приглашенных на совещание нужно учитывать следующие факторы:

1. Обсуждаемые вопросы и решения, которые необходимо принять;

2. Информацию, которую необходимо получить во время совещания;

3. Информацию, которую необходимо предоставить приглашенным;

4. Потенциальную роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов.

Результат собрания во многом зависит от компетентности участников. Принимать решение о составе участников совещания, следует руководствоваться целями встречи, профессиональными интересами, личными характеристиками сотрудников. По мнению некоторых специалистов, количество участников совещания, при котором достигается наибольшая результативность в рассмотрении повестки дня, не должно превышать 7-10 человек Опалев А.В. Умение обращаться с людьми…Этикет делового человека. -М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996. - 318 с. .

Участников совещания следует оповестить о совещании и его повестке дня заблаговременно, чтобы они успели подготовится к нему. В повестке дня должны быть указаны: тема совещания, его цель, перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место проведения, фамилии докладчиков, ответственных за проведение лиц, время, отведённое на каждый вопрос. Практика показывает, что в повестку дня целесообразно включать один-два главных вопроса и несколько мелких, которые можно решить быстро. При составлении повестки необходимо учитывать две закономерности:

1. Начало совещания обычно бывает более оживленным, чем его конец. Поэтому, если вопрос требует интенсивного мышления и творческого подхода, то его полезнее поставить одним из первых. В то же время, если какои?-либо пункт вызывает наибольшии? интерес и озабоченность участников, то, возможно, будет лучше немного придержать его и пре- жде решить другие вопросы;

2. Некоторые вопросы объединяют участников в единыи? фронт, тогда как другие разделяют. Исходя из позиции организационнои? эффективности, вопросы, приводящие к разногласиям и противостоянию, полезнее включать в начало повестки, а завершать совещание объединяющими вопросами Евтохин О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 319 с..

Основным докладчиком, как правило, на совещании является руководитель. Успех совещания во многом зависит от подготовки основного сообщения. Работа над докладом состоит из нескольких этапов. В перовую очередь разрабатываются цели и задачи доклада. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 153 с.

Общая длительность совещания не должна превышать двух часов. Его целесообразнее проводить в конце рабочего дня или во второй его половине, чтобы не сбивать людей с рабочего ритма, далее - работа над самим докладом. Потом следует работа над формой речи, над ее языком, стилем, подбором цитат, примеров, цифр и т.д. В конце следует поработать над техникой речи.

Следует учесть, что немаловажным фактором, влияющим на результативность совещания, является выбор помещения для его проведения. Подбирать помещение следует исходя из количества участников встречи. Оно должно иметь приемлемую звукоизоляцию и температуру воздуха, хорошую вентиляцию и удобную мебель.

Так же на совещании следует правильно разместить всех приглашенных, позаботиться о том, чтобы никто не беспокоил участников во время проведения совещания. Размещая приглашенных, необходимо учитывать два очень важных фактора:

1. Присутствующие должны видеть друг друга;

2. Ведущий должен находиться в таком месте, которое позволяет наладить зрительный контакт с каждым из присутствующих.

Наилучший вариант для размещения - круглый стол. Следует предусмотреть, чтобы на столе стояла вода и стаканы, которые рекомендуется ставить на поднос или салфетку так, чтобы каждый участник встречи мог дотянутся до них, не потревожив соседа. Существует множество описании? того, как людям следует рассаживаться на совещании и как это влияет на поведение и взаимоотношения внутри группы. В этом вопросе не все однозначно, но можно признать следующее: а) если участники сидят через стол лицом друг к другу, это стимулирует оппозицию, конфликты и несогласие; б) как правило, близость к председателю свидетельствует о его уважении и благосклонности. Это хорошо заметно, когда тот сидит во главе длинного узкого стола. Чем больше расстояние от председателя, тем ниже ранг. Председателю следует понимать, кого посадить напротив себя на «оппозиционные» места, а кого рядом, на «дружелюбные» места. Вступить в конфронтацию или в жаркии? спор с соседом труднее Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 319 с..

Рекомендуется перед каждым участником совещания класть папку с соответствующей документацией и проектом решения. Порядок проведения совещаний зависит от характера рассматриваемых на них вопросов, цели, задач и многих других факторов. Но в большинстве случаев, сценарий совещания включает в себя определенные темы, постановку вопросов, их обсуждение и поиск приемлемого решения.

Перед заседанием необходимо распланировать обсуждение каждого вопроса по времени. Это экономит время и позволяет не задерживаться долго на обсуждении одного вопроса.

Начинать совещание лучше с позитивной установки и четко обозначая временные рамки, это поможет людям сконцентрироваться на вопросах, вынесенных на повестку дня. Во время совещания делать перерывы. В конце совещания необходимо подвести итоги.

Каждое совещание нужно начинать с приветствия. Если на заседании присутствуют новые лица, то они должны по очереди представиться, называя имя и должность. И только после этого можно приступать к обсуждению вопросов, вынесенных на повестку дня.

Экономия времени - это основной фактор успешного проведения собрания. С самого начала необходимо контролировать регламент, чтобы избежать пустой траты времени. Для этого следует придерживаться нескольких правил:

1. Начинать заседание вовремя, даже если пришли еще не все приглашенные;

2. Напомнить присутствующим о «стоимости» заседания;

3. Разместить часы так, чтобы вы могли хорошо видеть циферблат.

4. Делать перерывы, если собрание длится долго;

5. Давать присутствующим время для обдумывания тех или иных вопросов;

6. Заканчивать заседание вовремя или даже раньше, если удалось обсудить все вопросы до истечения намеченного времени.

Необходимо, чтобы каждый присутствующий осознал важность собрания. Это позволит не сожалеть о потраченном зря времени. Все участники должны знать, что на обсуждение поднятых вопросов тратится ровно столько времени, сколько нужно.

С самого начала собрания ведущий должен направлять дискуссию в нужное русло. Для этого следует:

1. Придерживаться повестки дня;

2. Способствовать решению вопросов.

Чтобы принятые решения были поддержаны всеми участниками, нужно использовать несколько проверенных приемов:

1. Сопоставить все «за» и «против». Подводя итоги, необходимо указать вопросы, по которым согласие было достигнуто, а затем остановиться на спорных моментах.

2. Задавать уточняющие вопросы.

3. Подводить итоги обсуждения каждого вопроса.

4. Убеждаться в достижении консенсуса. Переходить к обсуждению следующего вопроса можно только удостоверившись в единогласной поддержке принятого решения.

Такая тактика помогает поддерживать активное участие присутствующих в обсуждении вопросов и подтолкнуть их к принятию общего решения.

Ключевым моментом совещания является подведение итогов.

Совещания проходят оперативно и конструктивно, когда участники не просто информированы о правилах поведения, но придерживаются их.

Правила поведения на совещании для руководителя:

1. Начать и завершить совещание в точно назначенное время;

2. Сообщить о регламенте;

3. Согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

4. Назначить ответственного за регламент и протокол;

5. Регулировать деловитость и направленность выступлений;

6. Соблюдать корректность дискуссии;

7. Использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

8. Подводя итоги, обобщать все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

9. В заключении оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Правила поведения на совещании для участников:

1. Не следует боятся взять на себя ответственность за то, что вы говорите;

3. В высказываниях быть корректным, четким, конкретным;

4. Оставаться естественным;

5. Выражать собственную позицию.

После совещания необходимо направить усилия на выполнение принятых решений: проанализировать ход и результаты; внимательно просмотреть протокол результатов; создать условия для реализации намеченных мероприятий.

В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостоверится в достижении всеми участниками общей договоренности.

Правила подготовки совещаний

Виды совещаний

Совещания классифицируются в зависимости от важности и содержания, вынесенных на обсуждение проблем и решаемых задач, а также места, времени и продолжительности работы.

Оперативные совещания могут иметьцелью обеспечение руководителя необходимой ему информацией о текущем состоянии дел в организации; краткий обмен мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса, а также выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Информация на таких совещаниях перемещается снизу вверх, т.е. от подчиненных к руководителю. Полученная информация позволяет руководителю непосредственно в ходе совещания (оперативно) оценить обстановку, определить отставания, принять решения и поставить перед подчиненными задачи с указанием исполнителей и сроков выполнения. Как правило, на оперативных совещаниях подчиненные не делают подробных и развернутых докладов. Оперативные совещания могут проходить в различных формах: пятиминутки, летучки и т.п. Главной особенностью таких совещаний является их небольшая продолжительность.

Инструктивные совещания предназначены для передачи информации, распоряжений и требований сверху вниз по вертикали управления.

Основной особенностью таких совещаний является то, что руководитель не просто доводит до сведения подчиненных необходимую информацию и выдает распоряжения, а предельно конкретизирует поставленные задачи, назначая исполнителей и сроки выполнения. При этом на инструктивных совещаниях допускается обсуждение информации и способов решения поставленных задач. Подчиненные могут уточнять некоторые моменты, вносить конструктивные предложения на рассмотрение руководства.

Проблемные совещания имеют целью поиск оптимального решения в результате обсуждения и анализа рассматриваемой проблемы.

Проблемные совещания являются наиболее сложным видом совещаний. В процессе проблемного совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации.

Проблемные совещания часто проходят в форме дискуссий. Способ принятия решения зависит от стиля руководства. Наиболее общей является следующая схема проблемного совещания:

1. Формулировка проблемы, постановка задачи.

2. Доклады участников.

3. Вопросы к докладчикам.

4. Обсуждение, дискуссия, прения.

5. Формирование решения.

6. Корректировка решения.

7. Принятие окончательного варианта решения.

Формулировка проблемы, постановка задачи, ее анализ и поиск решения осуществляются, как правило, до начала самого совещания. Это этап может иметь форму предварительной беседы с участниками совещания (за несколько дней до начала самого совещания), рассылки информационных бюллетеней или плана работы периодических проблемных совещаний.

На проблемных совещаниях степень демократизма и творческой активности должны быть достаточно высокими. Руководитель при этом играет роль председателя, координирующего ход совещания.

Кроме того, в различных организациях могут использоваться такие типы совещаний:

§ информирование сотрудников (в том числе проводимое в форме

инструктивно-методического занятия);

§ планирование работы на определенный период;

§ подведение итогов за различные периоды времени (а также под-

ведение итогов работы по определенному проекту) и др.

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным положением человека, то деловое совещание позволяет указать еще на один важнейший фактор делового взаимодействия, а именно фактор группы. При подготовке и проведении делового совещания следует помнить, что особенности группового поведения (от распределения ролей в группе до группового давления) будут оказывать серьезное влияние на характер взаимодействия его участников.

Правила подготовки совещаний

Деловое, или служебное совещание – это технологически сложное и трудоемкое мероприятие. Работа по подготовке к совещанию начинается с четкого определения его цели.

Цель совещания – это описание желаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по конкретному вопросу и пр.).

Руководитель должен четко представлять, для чего он созывает совещание, а также уметь доходчиво довести цель совещания до его участников. При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна в первую очередь отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов. В зависимости от цели совещания формулируется его повестка и выбирается состав участников.

Если целью совещания является обмен информацией и постановка очередных задач по ходу текущей работы, то приглашаются только руководители подразделений. На таком заседании присутствующих знакомят с положением дел, сообщают им о ходе выполнения решений, принятых на предыдущем совещании, и четко формулируют задачи на будущее.

Если же целью совещания является решение конкретной проблемы, то к работе в нем привлекают тех, кто может профессионально справиться с задачей, кто способен предложить свой вариант решения проблемы. В этом случае участники совещания обеспечиваются информацией по проблеме, задача формулируется четко и однозначно.

Цель совещания определяет место, дату и время проведения.

Плановые совещания (например, заседания советов по подведению итогов, планирование) удобнее назначать на определенные дни недели или определенные числа месяца.

Внеплановые совещания , особенно с большим числом участников (например, экстренное информирование), желательно проводить в конце рабочего дня, чтобы исключить затраты рабочего времени на возобновление прерванной работы.

Короткие оперативные совещания (пятиминутки или летучки) рекомендуется проводить в начале рабочего дня.

Время проведения совещаний следует определять распорядком, установленным в организации (отделе). Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижая тем самым культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать свое рабочее время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.

Совещания рекомендуется назначать во второй половине дня или за 1,5 – 2 ч до окончания работы. Как правило, первая половина дня более производительна, и лучше, если в это время сотрудники будут заняты выполнением своих обязанностей. Есть еще один момент, который следует учитывать, если совещание назначается в конце рабочего дня. Руководитель получает возможность провести совещание оперативно, не затягивая обсуждение, так как у него есть предлог остановить его в случае неблагоприятного развития.

Тема совещания – это предмет обсуждения. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. На совещания необходимо выносить только те вопросы, которые не всегда можно решить в рабочем порядке.

Одним из правил организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов. Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься человек, некомпетентный в выносимых на совещание проблемах – это заведомо снижает ощущение актуальности.

Повестка совещания – это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

§ тема совещания;

§ цель совещания;

§ перечень обсуждаемых вопросов;

§ время начала и окончания совещания (в идеале – время начала и окончания обсуждения каждого вопроса);

§ точное место проведения совещания;

§ фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;

§ время и место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу (наличие таких указаний не позволит нерадивым сотрудникам оправдать свою неподготовленность к обсуждению вопроса отсутствием информации).

В качестве приложения к повестке дня могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если до начала совещания лицам, готовящим вопросы, заблаговременно передаются замечания от участников совещания по проектам решений, тезисам выступлений.

Независимо от важности и оперативности совещания количество выносимых на него вопросов должно оставаться в пределах трех-пяти (иногда семи). При этом удобнее всего так подготовить повестку дня, чтобы в нее вошли один-два главных вопроса и от двух до пяти мелких, не требующих длительного обсуждения. Большое количество вопросов повестки дня утомляет участников совещания и не позволяет уловить основную направленность собрания в целом. Непродуктивным будет и совещание, все обсуждаемые вопросы которого будут иметь одинаковую важность и требовать глубокого детального обсуждения.

Большое значение имеет подбор участников совещания, т.е. эффективность совещания во многом зависит от того, насколько компетентность и служебные полномочия приглашенных сотрудников соответствуют целям и задачам совещания. Численность участников также определяется целями и задачами совещания, а также, в некоторых случаях, статусом или уровнем торжественности собрания.

Оптимальное количество приглашенных на совещание составляет 7 – 9, максимум 12 человек. Главным правилом здесь является наивысшая активность участников при обсуждении вопросов. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание.

Организаторы совещания требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании. Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роли «эксперта», «генератора идей», «критика».

Для того чтобы избежать присутствия статистов, рекомендуется применить метод «смены» участников (метод «разделенного обсуждения»). Тщательно подготовленная повестка позволяет организовать совещание так, чтобы, обсудив свой вопрос, часть сотрудников могла его покинуть, уступив свое место тем, чей вопрос начинает обсуждаться. Получится, что одни сотрудники присутствуют на совещании от начала до конца, а другие приглашаются специально ко времени обсуждения определенного вопроса. Таким образом, каждый участник будет присутствовать только на части совещания, что, безусловно, уменьшает совокупное время, а значит, косвенно повышает эффективность самого мероприятия.

Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника. Специалистов, (информация ко-торых может понадобиться, можно вместо приглашения на совещание попросить находиться на своем рабочем месте неотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать их или получить справку по телефону.

Длительность совещания. Длительность совещания во многом зависит от вида совещания:

§ оптимальной длительностью проблемного совещания считается 1,5 – 2 ч (в исключительных случаях – 2 – 5 ч);

§ время рассмотрения одного вопроса не должно превышать 45 мин;

§ оперативное и инструктивное совещание не должны длиться более 20 – 30 мин;

§ совещание летучка (пятиминутка) проводится, как правило, в течение 5 – 10 мин.

Начинаться и заканчиваться совещание должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверие к руководителю и к готовившим его сотрудникам.

Перерывы. В ходе совещания, которое длится два и более часов, рекомендуется делать перерывы, иначе через два часа у участников может наступить период «отрицательной активности». Оптимальная продолжительность перерывов:

§ после 45 – 50 мин. работы – 10 мин;

§ после 1,5 ч работы – 15 мин.

Перерывы необходимы, во-первых, прежде всего для отдыха, а, во-вторых, во время перерывов, в иной, непринужденной обстановке, в частных беседах работа над темой совещания продолжается.

Регламент совещания. Соблюдение процедурных моментов (регламента) является обязанностью председательствующего. Важность соблюдения регламента заключается в следующем:

§ регламент позволяет достичь проработки запланированных вопросов;

§ дисциплинирует участников совещания, повышая их деловой

настрой и уважение к совещанию как к коллегиальному органу принятия важных решений;

§ регламент не позволяет неоправданно затягивать совещание.

Руководитель строго соблюдающий регламент – хороший пример для подражания.

Место проведения совещания . Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения.

Помещение, где должно проводиться совещание, и количество мест в нем должны соответствовать числу участников. Естественно, оно должно быть достаточно просторным и иметь запас свободных мест на тот случай, если количество участников по тем или иным причинам увеличится. Однако не следует выбирать слишком большую аудиторию для немногочисленного собрания – наличие большого количества свободных мест психологически негативно влияет на участников совещания.

Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, что взаимное расположение участников во время совещания не должно подчеркивать различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

В случае, когда проводятся достаточно массовое совещание необходимо позаботиться об установке микрофонов и средств визуализации. Надо проконтролировать температуру воздуха, освещенность и звукоизоляцию, чтобы участников совещания не отвлекали посторонние раздражители.

Одним из самых важных моментов является подготовка руководителя к совещанию. Руководитель должен отработать:

§ формулировку основной цели совещания и подцелей по уровням

логической подчиненности;

§ вводный доклад или сообщение;

§ последовательность выступлений участников;

§ проект решения.

Для того чтобы совещание прошло эффективно, руководителю следует иметь под рукой «Памятку для руководителя» (табл. 11.1) и «Бланк подготовки совещания» (приложение).

Таблица 11.1

Памятка для руководителя

До совещания	Во время совещания	После совещания
Требуется ли вообще проводить совещание? Какая есть альтернатива совещанию? Должен ли я лично принимать в нем участие? Могу ли я свести свое участие до минимума? Сократить число участников до минимума? Закрыто ли для посторонних помещение? Имеется ли наглядная информация? Каковы цели отдельных пунктов повестки дня? Указано ли время для отдельных тем обсуждения? Сделана ли рассылка приглашений с указанием тем и целей совещания?	Начать точно вовремя Согласовать правила работы Назначить ответственного за регламент и протокол Исключить ненужные паузы и «убийственные» фразы Не упускать критические моменты в дискуссии Контролировать движение к поставленным целям Повторно называть решения и намеченные меры Подвести итоги Завершить в точно назначенное время Заключительное слово на позитивной ноте	Был ли оптимальным состав участников? Были ли правильно определены места для участников совещания? Достаточно ли заинтересованы были участники совещания? Удалось ли ослабить противоречия между участниками совещания (сблизить их позиции)? Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации и как они нейтрализовались? Стало ли ясным представление о проблеме (проблемах) после ее (их) обсуждения? Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли риск его реализации? Проверить ход и результаты совещания Составить протокол результатов Размножить и разослать краткий протокол Контролировать выполнение решений Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании